Часть первая.
Часть вторая.
Часть третья.
Вам нужны метаруководители. Вы уж меня простите, но я люблю заниматься словотворчеством. Почему я не использую термин «проджект-менеджер»? Потому что в значительной части случаев речь идет о коррекции существующих бизнес-процессов...
В случае если мы открываем новое направление, можно было бы сказать, что это проджект-менеджер и не пудрить себе мозги. Если бы не одно «но». «Но» заключается в том, что мы пытаемся задействовать ресурсы существующих структур. Если мы (к примеру) хотим продвигать видеонаблюдение, то мы или можем открыть новую независимую группу (с полным циклом, продажи, производство, финансы, и т.д.) – или пытаемся вмонтировать продвижение в существующие структуры – в этом случае работа проджект-менеджера заключается в том, чтобы влиять на существующих операционных менеджеров. То есть, в каком-то смысле он каким-то боком выступает для них руководителем (пусть не в административном смысле, а в смысловом. Человек который говорит, что нужно делать – кто он?).
Ниже есть продолжение.
Вот почему я использую самопальный термин «метаруководитель». Но бог с ним со словом. Что он должен делать?http://nag.ru/articles/article/23511/nyuansyi-stagnatsii-pererabotannaya-versiya-doklada.html/
Метаруководитель – это человек, способный реализовывать управленческий проект. Он должен:
- Вникнуть в проблему;
- Найти к ней правильный подход;
- Уметь планировать (простраивать цепочку действий, ведущих от текущего состояния к цели);
- Удерживать проекты в сознании (понимать, что по какому направлении происходит, что буксует, куда проект идет, в какой точке находится);
- Обеспечивать исполнение проекта (обосновывать какие-то нужды начальству, согласовывать действия с линейным менеджментом, не давать проект утопить в волоките);
- Понимать, соответствует ли результат целям, и проводить коррекцию.
Проблема же заключается в том, что таких людей крайне мало. Все, чем вы реально располагаете – это операционный менеджмент.
По поводу операционных менеджеров
Подавляющее большинство действий организация производит в рамках стандартных бизнес-процессов. Учитывая нашу специфику, наши бизнес-процессы носят ярко выраженный конвейерный характер (регулярная обработка типизированных задач). Есть конвейер подключений, конвейер устранения неисправностей, конвейер документооборота, конвейер размещения рекламных объявлений и т.д. В зависимости от сложившейся оргструктуры за обработку этих конвейеров отвечают какие-то отделы. У отделов есть руководители. Это и есть операционный менеджмент. Операционный менеджмент отвечает за то, чтобы бизнес-процессы проистекали нормально, а также на них ложится основная тяжесть вопросов связанных с коррекцией бизнес-процессов. Вообще, нужно понимать, что операционный менеджмент и ядро специалистов и составляют костяк организации.
Первый вопрос, который стоило бы задать, – а почему для решения задач развития нужны какие-то метаруководители?..
Хороший вопрос. Я бы сказал – ключевой. Но перед тем как на него пытаться отвечать, нужно понять, как устроена жизнь операционного менеджера.
"...четыре человека не вышли на работу...","...а мобила разрядилась...", "...Надя внезапно уходит в декрет...", "...я уже полгода всем говорил, что скалыватель глючит...","...почему эти счет-фактуры пришли ТОЛЬКО СЕЙЧАС?", "...Серега забухал...", "...и ни одного блока питания от балалаек...","...сбежал с долгами...", "...я сварочник забыл на базе, пусть кто-нибудь забросит...", "...встречная проверка...", "...комендант ушел в 12..", "...допуск просрочен...", "...я никогда не настраивал АТС, куда тут жать?...", "...ты бы хоть прислал смску [SMS]...", "...а тут он достает корку [твёрдая обложка книги, тетради] и выясняется, что он замначальника РУВД...", "...ни один ключ не подходит...", "...снимали кабель из-за стройки, магистраль [магистральный кабель] трогать не должны были, а маркировка была перепутана... "
И все в таком духе. Пока ты разгребаешь один косяк [оплошность, проступок], на тебя валится два других. Не клиенты порадуют, так сотрудники. Не сотрудники, так начальство. Не начальство, так смежные отделы. И важно понимать, что больше чем в половине случаев косяки [оплошности, проступки] имеют дисциплинарную природу. Кто-то что-то сделал не по правилам.
И есть еще один очень важный момент, который многие не понимают. Считается, что люди работают по инструкциям (по крайней мере, должны). Это абсолютно не так. Люди работают по привычке. Никто не работает по инструкции, все работают так, как привыкли. Инструкция это всего лишь стартовое место, где по идее человек может посмотреть ориентировку – каких действий от него ждут. Дальше он их несколько раз откатывает и запоминает – последовательность операций входит в привычку. Привычки играют огромную роль даже при заполнении форм в информационных системах – люди запоминают куда жать, что вводить и действуют дальше на автомате. С одной стороны. С другой же стороны есть банальная расхлябанность, стремление упростить себе жизнь, непонимание и т.д. То есть если не предпринимать специальных мер, то у сотрудника правильная привычка не наработается. А теперь вопрос – как обеспечивается исполнение стандарта? Что нужно сделать с человеком, чтобы эту привычку в него проинсталлировать [установаить]? На него нужно административно воздействовать. И основная тяжесть административного воздействия ложится как раз на руководителя отдела. Понятно, что сложнее всего с новичками, пока человек не соберет все косяки [оплошности, проступки] и не огребет за них все оплеухи, он не усвоит правильную линию поведения. В какой-то момент человек нарабатывает достаточный набор привычек, и жизнь руководителя отдела несколько упрощается.
А теперь внимание вопрос: что происходит при коррекции бизнес-процесса?.. Какой-нибудь креативный парнишка (типа меня) может вникать и принимать решения по коррекциям с довольно высокой скоростью. А что дальше? А дальше эту коррекцию я спускаю на руководителя отдела и... нет, ну допустим, сначала не произойдет вообще ничего. Руководитель отдела на всякий случай подождет. А вдруг это не окончательный вариант «хотелки»? Или может вообще начальство забудет обо всем? Но вот если я докопаюсь с темой второй или третий раз, тогда будет понятно, что вопрос стоит серьезно, и...
...и руководитель отдела должен достать из шкафа свой бич, размотать его и лупить, лупить, лупить непокорные черные спины. Как-то так.
Ну, знаете, как микроконтроллеры перепрошивают, также нужно перепрошить весь отдел, по новой перезалить все привычки.
Вот почему операционный менеджмент ненавидит изменения. Еще по первости, пока человек вошел в должность, он может и хочет чего-то изменить. А потом его изменения так задалбывают, что он просто перестает видеть проблемы. Также как наши жители перестали видеть рекламу. У нормального операционного менеджера творящаяся херня не вызывает желание ее поправить, потому что он очень хорошо понимает – во-первых, что-то изменить дико трудоемко, а во-вторых когда ты все сделаешь, выяснится что в другом месте всплывет какая-нибудь другая херня, и придется все возвращать обратно. Ну его на фиг, короче. Надо работать на том, что есть.
Вот взять хотя бы сегодняшний день. Встал (давным-давно) вопрос, что надо бы закупать более качественный инструмент. Все вроде бы были согласны, но в итоге вопрос подох на руководителе, который занимается перестройкой складской системы. Почему подох? Потому что текущая складская система не позволяет вести индивидуальный учет дорогого инструмента. Типа терять его будут также, а спросить мы не сможем. И чо, спрашивается?
А еще руководители отделов избегают спорить с начальством. Я их в принципе понимаю, со мной спорить сложно. Я всегда оказываюсь прав, только дополнительно мозги вынесу. Не подумайте плохого – все дело в этом пресловутом CAPI – у меня элементарно больше информации с разных точек и она довольно сбалансирована. Ну и я довольно языкастый. :-/
Но к чему это приводит? К тому, что решения в принципе верные, реализуются подчас в самой ужасной форме. Опять же – сегодняшняя разборка. Смотрим интерфейс интеграции карты и базы заявок. Всплывает жалоба, что ввели новое правило по созданию заявок из базы, типа кликов в десять. Вникаем-разбираемся, как все свести к одной примитивной форме. Задаю вопрос: а чего вы не жалуетесь? Ответ я процитирую дословно "Понимаешь, ты вот – Бог, сидишь на облаке. А руководитель отдела – это пророк. Иногда происходит какая-то такая штука, и говоришь ему – нахрена? А он отвечает – смирись. Это Бог так захотел. Даже не суйся – разбираться бесполезно. Надо исполнять высшую волю". Руководителю отдела в принципе проще и естественней протранслировать вниз административное давление, чем разбираться с разумностью приказа. Лишние заморочки – обычно оказывается, что или эти поля действительно кому-то за чем-то нужны, или есть какое-то юридическое дерьмо, или программисты чего-то не могут. А подчиненные все равно всегда недовольны – по делу или без дела – разница невелика.
А я-то конечно не хотел, чтобы люди страдали – я просто хотел, чтобы не терялись контактные данные и велась история обращений. :-(
И раз уж об этом зашла речь. Не совсем может быть по теме разговора, но понимать тоже полезно. Я об отношениях операционного менеджера и персонала. Если почитать бизнес-литературы, то довольно много можно найти рассуждений на тему того, что атмосфера в коллективе должна быть открытая, нужно слушать, что говорит персонал, львы должны возлечь речь рядом с агнцами и так далее. Оно вообще-то верно. Но в жизни получается как-то перанально. (Я говорю не о том, что этим направлением не нужно заниматься, наоборот – просто нужно понимать подводные камни). Я выловил одну смешную граблю, когда несколько раз подряд произошел инцидент с вот таким паттерном. Допустим есть отдел А, в нем регулярно творится какая-нибудь хрень. Никаких жалоб на верх (на мой уровень) не доходит. В какой-то момент, на какой-нибудь пьянке, сотрудник из отдела А пробалтывается о ситуации кому-то из людей, с которыми я регулярно общаюсь. Обычно это или какой-нибудь специалист или руководитель отдела В. Он тактично излагает проблему мне. Я иду с разборками к руководителю отдела А. И часто вылавливаем вот какую реакцию – руководитель отдела А начинает искренне обижаться – "А почему они мне не жалуются? Сказали бы, я бы давно исправил." Смешно же. То есть была проблема на ровном месте и она не патчилась, потому что тот, кто непосредственно мог бы осуществить разрул – был не в курсе, ему не жаловались. Ситуация регулярная, и у меня сформировалось представление, почему оно так.
Начнем с того, что отношения между операционным персоналом и операционным менеджментом всегда полувоенные. Во-первых, чисто дисциплинарные моменты. Во-вторых, персонал все время ждет, что на него начнут наваливать новый геморрой, а менеджмент транслирует этот геморрой, который идет сверху, и все время вынужден продавливать какие-то непопулярные вещи. Это все, в общем-то, понятно. И есть неочевидный нюанс.
Как устроено обучение в отделе? Как я уже говорил, обучение это процесс накатывания привычек, но важно, что в большинстве случаев новичка обучает какие-то более опытные товарищи. Он становится к кому-то в пару и откатывает все операции. То есть реальным источником представлений о том, как нужно выполнять операции, являются не инструкции, не распоряжения, а традиция отдела, с соответствующей цепочкой наследования практик (официальных и неофициальных). Руководитель лично занимается обучением постольку поскольку, ну может экзаменовкой или чем-то таким. В основном, правит мозги по инцидентам. Учитываем тот факт, что всегда определенная часть правил, де факто не работает, часть правил устарела (все работают по-другому, а инструкцию поправить забыли), и есть часть правил, которыми начинают интересоваться по обострениям (случился инцидент, все забегали. Побегали, забыли). В такой обстановке новый сотрудник всегда испытывает определенную неуверенность, в том правильно ли он действует, или косячит, но на это просто не обращают (до поры) внимание.
Возвращаясь же к вопросу о полувоенных отношениях между персоналом и менеджментом. Существует история взаимоотношений бригады и начальства и интерпретация этой истории в коллективной памяти. Разумеется, все хорошо помнят многочисленные случаи, штрафов (разумеется, несправедливых), включения новых обязанностей, усложнений процессов, введения новых кар за какую-нибудь утерю инструмента и т.д. Как и во всякой нормальной гражданской войне, сторонам есть, что предъявить друг другу. В такой ситуации, у персонала нарабатывается привычка сопротивления давлению, а у начальства привычка давить и преодолевать сопротивление. И то, что прямо вот сейчас никакого острого конфликта нет – мало что меняет...
Так же и в ситуации, когда какой-нибудь сотрудник подойдет к начальнику отдела с вопросом: «А нахрена мы делаем вот эту чертовщину?» – первая, вторая и третья реакция, у руководителя будет "зреет бунт" – нужно подавить его в зародыше. Лучше всего поднять смутьяна на смех – "да ты лох, я же сто раз вам говорил, что трам, парарам, еще в феврале всем рассылали письмо, тыры пыры." Если сотрудник попался умный, смелый и языкастый, он имеет шансы отбиться. И даже что-то донести. Запятая, но – руководитель отдела понимает, к чему дело клонится. Допустим, идея действительно разумная – что дальше? Дальше надо к кому-то идти (например, ко мне или другому руководителю отдела), что-то доказывать. А тому будет не до того, он начнет отмахиваться (понятно, что с каждым слоем отдаляющем, острота проблемы экспоненциально снижается. То, что важно для рядового сотрудника, уже не особо важно на уровне руководителя отдела, и почти по шарабану на уровне другого отдела или руководства предприятия. В большинстве случаев). Поэтому как отреагирует руководитель отдела, поняв что "в этом что-то есть"? Или отмахнется, или начнет бычить. Или скажет "смирись брат!".
Кроме того, не забудем все таки забывать, что в 90% случаев, все эти идеи, которые генерирует персонал, это действительно... ну скажем так, результат однобокого понимания. То есть – в 9 случаев из 10 такая линия поведения абсолютно оправдана.
Вот примерно и все. А теперь давайте представим себе ситуацию – сотруднику что-то пришло в голову. Подойдет ли он со своей мыслью к руководителю отдела? Конечно, нет. Скорее всего, (особенно если он новичок) он подойдет к более опытному товарищу. А теперь вопрос – как отреагирует опытный товарищ? Прежде чем понять реакцию более опытного товарища – прочувствуем еще вот какой момент. Скорее всего, этот товарищ, находится в определенной скрытой или открытой оппозиции к руководителю отдела. Например, он потенциальный кандидат на место руководителя, но потенция эта, скорее всего, не реализуется. Так вот, еще раз, как разошьется ситуация, когда молодой сотрудник со свежей идеей подойдет к опытному товарищу? Скорее всего, это будет вечером, в курилке. Опытный товарищ, очень глубоко затянется, выпустит далеко в ночное небо струю дыма, мудро и грустно улыбнется, посмотрит в глаза новичка и скажет "Забей. Здесь жопа. Начальству все пох. Знаешь сколько раз, я пытался что-то изменить?".
Так конторы и сгнивают
Ах да. У нас же есть еще резервный вариант – я с него начал. Можно на пьянке, как бы случайно, пожаловаться кому-то, кто имеет доступ к нужным людям. Скажем, кто общается со мной. Или просто напрямую выйти на меня (делов-то). Как развиваются дальнейшие события? Я с этого начал. Первый вопрос, который задает руководитель отдела А, когда я на него выхожу с соответствующей претензией – "А почему он мне не пожаловался напрямую?" И, нужно это понимать, такая ситуация рассматривается не только и не столько, на смысловом уровне (разбор проблемы). Такая ситуация очень остра политически – руководитель ее интерпретирует так, что под него копают, собирают компромат. Получается, раз в его отделе давно творится херня, а он про это даже не знает, то он плохой руководитель? А почему этот сотрудник не подошел ко мне? Полез через голову? Хорошо, а почему руководитель отдела Б, узнав о проблеме не подошел ко мне, а пошел наверх? Он хочет сказать, что я пустое место и со мной бесполезно разговаривать? Все ссуки. А я-то для них... а он сам-то... ну теперь все... Иными словами, кроме проблемы как таковой, есть очень тяжелый пласт психологических вопросов. Даже если что-то хорошее сделать и удастся, настроение будет испорчено. Жалобщику тем или иным способом дадут понять, что он поступил неразумно, ох неразумно.
Вы поймите правильно, я, конечно же, сгущаю краски. Но тем не менее.
Вот почему, понимая потенциальную сложность коллизии, узнав о проблеме, руководитель отдела "Б", скорее всего, не пойдет ко мне. Он напрямую пойдет к руководителю отдела А. Но и в этом случае проблема не будет решена – по все тем же причинам, руководитель отдела "А" сразу займет жесткую оборонительную позицию. Че? А кто это сказал? Вася? Да он идиот. А почему вообще вопрос встал? А у вас в отделе, что уже все проблемы решены? Короче, спасибо, идите на север.
Так и живем. Кайдзен, елы, по-русски.
Вернемся же к вопросу, с которого я начал это печальное отступление.
А почему для решения задач развития нужны какие-то метаруководители? У нас, вообще-то, есть нормальные руководители отделов, они непосредственно ведут операции, видят все операционные проблемы, занимаются их решением, общаются с персоналом и т.д. Было бы логично, чтобы они и занимались оптимизацией бизнес-процессов. И вообще – ведь есть такой мощный источник видения, как сами сотрудники.
Ответ. В принципе, можно выстроить среду, в которой операционный менеджмент и операционный персонал занимались бы вопросами развития. Есть соответствующие методики – например, Total Quality Management. На практике, все эти методики синонимичны вопросу – а давайте у нас будет корпоративная религия.
В нормальной же ситуации, операционный менеджмент и персонал слишком замордованы рутиной и правилами, находятся в плену лагерных психологических установок и им дико тяжело из этого состояния вырваться. И в любом случае, когда возникнет вопрос, повисающий между отделами, кто-то должен служить медиатором.
Вот поэтому и нужны метаруководители.
...Крутизна человека реализуется, только если перед ним стоит серьезная задача. Чем выше потенциал человека, тем больший уровень задач ему требуется, чтобы в нем загорелась алхимическая реакция желания работать. А мы помним суть стагнационной ситуации – серебряной пули нет, прорывного рынка нет – заниматься приходится каким-то довольно мелким подкручиванием. Скорее всего, человеку не будет хотеться этим заниматься – он лучше поищет работу на перспективном (растущем) рынке. В большинстве случаев, использовать крутого внешнего человека – просто переводняк [перевод, пустая трата, денег]. Ну, придет он, ну увидит, ну победит (одну, вторую десятую мелкую хрень). Это не поднимет контору на новый уровень, если команда не готова подхватить подходы.
Кроме того, как правило, внешние люди дороже, чем старые кадры. Я отношусь скептически к идее удержания в секрете персональных доходов. Можно конечно платить новому долдону в два раза больше, чем старым бойцам и никому ничего не говорить. Можно. Но высоки риски взрыва. Да и это не честно. То есть привлечение такого человека автоматически высвобождает зарплатную спираль по всему предприятию.
А что делать – рисковать приходится...
Процесс выстраивания управленческой команды поверх живой системы по своей сложности, рискованности, дороговизне, количеству ошибок, их неизбежности, временным затратам – несопоставим с процессом формирования отделов.
И?
И если ваш план заключается не в том, чтобы продаться на пике, то нужно обратить внимание на эту задачу как можно раньше. Повторюсь – это дорогой, болезненный, рискованный и главное времяемкий процесс. Если с ним затянуть, просомневаться, протупить – то вы влетите в эту проблему на средних и поздних уровнях стагнации, когда у вас на раскачку не будет ни сил, ни времени, не денег.
Не бойтесь рисковать прямо сейчас. Потом рисковать все равно придется, только положение будет гораздо хуже. Убедил?
Пара слов об оптимизации
...Оптимизация это стандартный ответ на снижение маржинальности.
Проблемы с прибылью? Давайте больше зарабатывать. Ой, не получается. А давайте тогда подрежем затраты.
И вот тут конкурируют два подхода.
Оптимизация первого рода. Получить с тех же людей больше работы за меньшие деньги.
Оптимизация второго рода. Выявить в бизнес-цикле лишнюю, контрпродуктивную работу и ликвидировать ее.
То есть под одним словом понимаются два принципиально разных процесса. Если уж вспоминать Адизеса, то совершенно четко первый подход, это подход административный, а второй подход – предпринимательский.
По поводу оптимизации первого рода. Как ни старайся, а порядок всегда расшатывается, гайки нужно время от времени подтягивать. Кто-то начинает бездельничать, разлагать своей праздностью коллектив, и этого кого-то обязательно нужно догрузить работой. Бывает и так, какой-нибудь олух делает за ставку работу, которую кто-нибудь другой взял бы в качестве допработы за четверть ставки. Кто-то элементарно зажрался, и на его место можно без проблем найти другого, кто будет тоже самое делать за меньшие деньги. Как громко не протестовал бы внутренний Деминг, а из поставщиков время от времени нужно выбивать пересмотр цен. Где-то слишком большой расход туалетной бумаги, кто-то слишком часто меняет обжимки.
Короче, дело это, безусловно, важное и нужное. Запятая но. Важно осознавать и риски. Риски таковы – когда ты перегружаешь менеджмент и персонал работой (рутинной работой), ты объективно снижаешь их способность к адаптации (реагировать на проблемы и обеспечивать проведение изменений). Растет риск косяков, когда человек, взявший на себя слишком много работы, пропускает что-то критичное. Снижается заинтересованность в работе, растет риск, что он уйдет...
...лично я бы рекомендовал рассматривать оптимизацию первого рода, как основной ход исключительно при проведении предпродажной подготовки. А то будете, как тот дядя, который не поднял своему главному админу ЗП [зарплату] с 41 тр до 42, а теперь ищет хоть кого-нибудь нормального на любые деньги. :-)
И вообще. Даже допустим, все получилось. Повоюете и победите. Пересоберете команду из людей, которые готовы работать за меньшие деньги. Победа? Ну, не знаю. Я вам так скажу – это неизбежная деградация персонала. Переход от нормальных парней, к вечно пьяным долбодятлам и отставным контуженным офицерам внутренних войск в качестве менеджмента. Так можно до таджиков на насвае дооптимизироваться. Народ – мы, вообще, зачем телекомом занимаемся? Чтобы можно было ходить по коридору и здороваться с нормальными людьми, ящетаю [я так считаю]. Если вам пофигу с кем работать – ну правда, продавайтесь и валите в строительство или ритейл [retail]. :-)
Короче. В отношении перспективности лобового сокращения затрат – я скептик (От того наверное все мои беды, но это другая история).:-)
Оптимизация второго рода. Выявить в бизнес-цикле лишнюю, контрпродуктивную работу и ликвидировать ее.
Ну, знаете. Это вот прям самое оно. Послушать того же Друкера, так это как раз и есть самое то, чем и должен по идее заниматься эффективный менеджер. У нас после доклада круглый стол был. Душевно получилось. Как у анонимных алкоголиков. "Мы отказались от PPoE". "А мы авторизуем клиента по номеру телефона". "А у нас раньше девушка била серийники руками, а теперь мы ей дали сканер штрихкодов, и она получила +5 к бьюти". "А мы сделали оптический ребутер, и теперь в десять раз реже ездим в дальние деревни на аварии". "А мы нового жильца в подключенной квартире пускаем сразу, а за договором в офис он может подойти когда хочет". "А мы вообще отказались от печати договоров" (Спорно, правда; спорно, но мило).
В общем, огромное количество операций, которые мы выполняем – мы выполняем не для зарабатывания денег, не для удобства абонентов, не по требованию государства, а просто – во славу ктулху. Просто потому, что так принято.
Ура?
Так почему же мы ее делаем? Почему же не наступил уже коммунизм? А вот потому что. Я там выше довольно много добрых слов сказал по поводу конвейерного менталитета. А куда деваться? Суровая правда такова – в рамках классической корпоративной культуры только 10% людей вообще в состоянии осознать наличие проблемы. И из этих людей, только 10% в состоянии увиденную проблему решить. То есть только 1% людей, в состоянии обеспечивать менеджмент изменений.
...
Это все к вопросу о метаруководителях. Может я плохое слово подобрал все-таки традиционно слово "руководитель" несет главным образом административный смысл. А тут же центр тяжести вопроса в том, чтобы разобраться в системе – понять, как она устроена, понять что в ней необходимое, а что лишнее. Теоретически, эту деятельность мог бы вести не администратор, а консультант. Можно даже внешний. Проблема консультантов в том, что все кладут болт на их рекомендации – "спасибо, идите на север" – вот почему для проведения изменений нужно административное плечо, чтобы необходимые изменения не были задроплены.
